Dilemma
„Het bedrijf waar ik werk heeft onlangs een ander bedrijf overgenomen. Daardoor hebben we opeens een grote groep nieuwe collega’s. Het is de laatste tijd een beetje onwennig op de werkvloer. De nieuwe collega’s zijn heel andere types dan de groep mensen met wie we voorheen ons werk deden. Het lijkt alsof de groepen uit twee verschillende culturen komen. Hoe zorg je ervoor dat de teams één bedrijf gaan vormen?”
Vrouw, naam en leeftijd bekend bij de redactie
Geef en neem de ruimte voor ‘rouwverwerking’
Als twee bedrijven worden samengevoegd, ontstaan of blijven er altijd cultuurverschillen tussen de twee groepen medewerkers, ziet hr-adviseur en reorganisatiespecialist Saskia Groenveld in haar werk. In 2015 deed ze een opdracht bij ING, de bank die aan het begin van deze eeuw de Postbank overnam. „Daar zeiden medewerkers nog steeds ‘ik ben blauw’, of ‘ik ben oranje’.” De medewerkers verwezen naar de kleuren van de logo’s van ING (oranje) en Postbank (blauw).
„Het gevoel dat je als medewerker bij een bepaald bedrijf hoort, is heel sterk”, zegt Groenveld. Sommige mensen blijven zich volgens haar altijd verbonden voelen met het bedrijf waar ze van oudsher werkten. „Ze zijn vaak trots op waar ze hebben gewerkt, en dat wordt onderdeel van hun identiteit.”
Na een fusie of overname moeten medewerkers daarom de ruimte krijgen voor ‘rouwverwerking’, zegt organisatieadviseur Bart van Koningsbruggen. Hij begeleidt bedrijven die grote veranderingen doormaken, zoals een overname of reorganisatie. „Een verandering in het bedrijf kan een grote psychologische impact hebben op medewerkers”, zegt Van Koningsbruggen. „Het kan onzekerheid, angst en stress geven. Zeker als het gaat om een verandering waar je zelf geen invloed op hebt.”
Medewerkers moeten na een overname afscheid nemen van de manier van werken die ze gewend waren, zegt Van Koningsbruggen. In zijn werk gebruikt hij daarom het woord ‘rouwverwerking’ expliciet bij het personeel dat met de veranderingen te maken heeft. „Hiermee zeg je: dit gevoel hoort erbij, en geef het tijd.”
Het is voor de directie van een bedrijf eveneens belangrijk te erkennen dat verandering moeilijk is, zegt Van Koningsbruggen. De directie moet volgens hem nut en noodzaak van een overname of fusie uitleggen. Werknemers hebben het recht om te weten waar keuzes op gebaseerd zijn, vindt hij. „Erkennen dat die keuzes invloed op hen hebben is voor de directie de beste manier om mensen serieus te nemen in hun professie. Dit maakt het voor medewerkers makkelijker om de verandering door te komen.”
Geef medewerkers zeggenschap
Wat bij fusies en overnames vaak misgaat, zegt Groenveld, is dat directies van bedrijven alleen oog hebben voor processen of teamsamenstellingen die moeten veranderen. „De menselijke kant wordt onderschat.” Gevolg hiervan is volgens haar dat medewerkers niks te zeggen hebben over alle veranderingen. „Terwijl de inbreng van medewerkers juist goed kan helpen om de periode van verandering door te komen.”
De bovenste laag van het bedrijf beslist doorgaans hoe nieuwe teams eruit komen te zien, zegt Groenveld. Daar kan de leiding medewerkers niet echt over mee laten beslissen. „Maar je kunt medewerkers wel zeggenschap geven als het gaat om de vraag hoe je van twee aparte groepen één gezamenlijk team kunt maken.”
Van Koningsbruggen adviseert bedrijven die grote veranderingen ondergaan om de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging daarbij vroegtijdig en intensief te betrekken. „Die kan helpen om draagvlak te creëren voor de veranderingen die er komen. Bijvoorbeeld door focusgroepen te organiseren of inspraakmomenten in te plannen waarbij medewerkers hun zorgen kunnen uiten.”
Daarnaast, zegt Van Koningsbruggen, is het slim om als leidinggevende te investeren in een positieve werkcultuur. Dat kun je doen door bedrijfsfeestjes en uitjes te organiseren. „Soms moet je mensen uit hun modus operandi halen”, zegt hij. „Mensen die elkaar niet echt kennen, spreken elkaar soms nooit op de werkvloer. Op een bedrijfsfeestje komen gesprekken tussen collega’s die elkaar niet goed kennen makkelijker los.”
Wat volgens Van Koningsbruggen ook kan helpen om van twee groepen één team te maken: laat als leidinggevende zien dat diversiteit meerwaarde heeft. „Leg medewerkers de vraag voor hoe zij denken dat je de verschillende (werk)culturen kunt gebruiken om tot een gemeenschappelijk doel en mooi eindresultaat te komen.”
Tenslotte, zegt Van Koningsbruggen, moet je als werknemer ook professioneel blijven als er binnen je bedrijf veel verandert. „Dit hoort bij hoe de economie werkt. Die is niet statisch. Je kunt niet verwachten dat je werkcontext de rest van je loopbaan hetzelfde blijft.”
Dus
Verandering is moeilijk. Sommige mensen blijven altijd het gevoel hebben dat ze bij het ene bedrijf horen, en niet bij het andere. Bij samenvoeging is daarom een belangrijke rol weggelegd voor de directie. Die moet erkennen dat de veranderingen impact hebben op medewerkers, en hen waar mogelijk betrekken bij te maken keuzes. Voor medewerkers is het zaak realistisch te zijn: verandering hoort bij de economie, en dus ook bij het werk.
